通过全面构建新型经营责任制，经理层成员任期制和契约化管理■■“两书一协议”签订率达100%◆■■◆★■，公司薪酬分配差异化逐步实现■★★，班子成员间年度绩效工资差最高达1.06倍◆◆■■◆■，中层管理人员年度绩效工资差最高达1.1倍，形成“岗位靠竞争■★◆◆、收入比贡献■■◆”的鲜明导向，有效推动公司全级次优化绩效考核管理，全面激发企业内生活力。

　　公司坚持以“能者上■◆■■、优者奖、庸者下★◆■★★、劣者汰”为导向，持续规范人员管理和选拔任用机制，开展中层管理人员选拔任用工作■■★★，探索建立轮岗兼任及工种转换工作机制★◆，对31%的员工进行岗位调整优化，2025年上半年已完成第一批中层管理人员的竞争上岗选拔工作■◆★。2023年以来，末等调整2人■■★★◆■，向集团公司本部及其他项目输送项目建设、综合管理等人才7人■■★，驻村干部1人，借调1人★◆★，充分实现了人才有序流动◆■。围绕公司转型发展实际■★■★◆◆，开展运营期分层分类培训50余次，统筹实施“导师帮带”“业务骨干登讲台”，大力组织职称评聘，持续推进人才优化。公司全面构建新型经营责任制◆★◆，深化经理层成员任期制和契约化管理，建立“一岗一责”制度体系，重新完善“两书一协议”，同时将考核机制延伸至中层管理人员★◆■★■，强化按业绩贡献决定薪酬的导向★◆◆◆，有效激发管理活力。

　　中兰铁路客运专线有限公司（以下简称“中兰铁路公司”）认真贯彻落实国有企业改革深化提升行动要求，以甘肃铁投集团关于深化■■“三项制度”改革相关工作要求为指导★★，立足公司由建设期向运营期转型的发展需要◆■◆，围绕■◆■■◆“管理人员能上能下、员工能进能出■◆★★、收入能增能减■★■★”核心目标★★★★◆，加快建设现代化企业制度体系■◆★■，在公司内部形成了有效的竞争★★■■◆、激励、约束机制■◆★■◆★，赋能企业改革发展有力向前。

　　公司以◆★■■“三项制度■■★◆◆◆”改革为抓手，深度介入运营管理★★★，在广泛调研、认真分析的基础上，精准开展电力市场化交易，2024年11月以来，每月电费综合单价下降达5%；经多轮谈判，有效压降委管费用，签订年度委管清算协议◆★■■◆◆，并将中兰枢纽委管工作阶段性纳入，切实增加运营收入，2024年完成全年经营总目标的103.64%，较2023年同比增长9★◆★★.3%，利润较预算减亏16%，公司连续两年获得集团公司经营发展专项奖励。

　　公司针对运营管理新时期的发展需要◆★★，以■■“党建引领+业务融合”双提升攻坚任务为抓手，着力优化员工培训机制，通过“请进来，走出去”、线上+线下、外请+内培等多种形式★★■★，大力开展“第二专业◆◆”学习，聚焦运营管理★★★■◆、清理概算◆◆、留抵退税等重点工作开展系统化培训，不断提升全员专业化管理能力。截至目前◆★，公司共有各类职称人员15人，占在册职工总数的88.23%◆◆★■，取得中高级职称的员工占公司总人数的比例超过64%，初步构建了一支高素质铁路运营人才队伍。

　　中兰铁路公司始终坚持党管人才原则，扎实开展“五大工程”建设■◆◆◆■，构建党支部统筹抓总、具体落实的工作机制。2023年以来，结合“三会一课”专题安排部署人才工作4次■■◆★■，建立了上下联动★★、责任分解、广泛参与的■◆“三项制度◆◆◆◆■”改革领导小组，全面领导改革“大方向◆■■■”。通过规范“三重一大”决策程序★■■★，动态调整《重大决策事项清单》，进一步厘清权责边界■■，推进科学决策、民主决策。公司制定“党建引领+业务融合”双提升实施方案，深入开展人才队伍建设专项攻坚■★◆◆■◆，同步设立党员责任区3个、示范岗4个★★■★■★，充分发挥先锋模范作用★■■★■■，推动党建工作与改革任务同频共振、深度融合■◆■、互促共进。

　　中兰铁路公司通过深化“三项制度”改革，全面激发企业内生动力，逐步构建起“能者上、优者奖、庸者下、劣者汰■◆★★■”的良性发展生态，企业管理效能持续提升，人才结构不断优化◆★★◆，经营效益稳步改善★■◆◆◆★，为公司实现高质量转型发展奠定了坚实基础。站在新的发展起点，公司将继续巩固改革成果★★◆■，深化市场化经营机制建设，为公司进一步改革发展提供更强有力的支撑。

　　2023年以来，公司围绕转型发展，深化机构改革，合理核定人员，制定《运营期机构设置及人员编制优化调整方案》■★◆■◆◆，部门由7个精简至4个★◆◆★★，通过人才输出，运营期较建设期人员编制优化减员26人★★，劳务派遣人员减少60%，机构设置更加科学高效★■◆◆■◆。

　　公司全面梳理劳动、人事、分配制度★■★，从重构薪酬管理体系、优化绩效管理体系、打造优秀人才队伍等方面着手，修订了《职位管理办法》《中层管理人员管理办法》《劳动用工管理办法》等9项核心制度，制定《副职负责人业绩考核和薪酬管理办法》《职称聘任管理办法》■■■■，形成系统化制度体系。同步强化执行刚性★■◆■◆◆，全面落实岗位合同管理★★◆◆★，严格执行■■◆“一岗一协议■■”机制，确保改革举措有效落地。

　　公司以收入“能增能减”机制为切入点★★，打破原有平均主义分配模式，建立与绩效和贡献相挂钩的薪酬激励机制◆◆，先后3次修订《薪酬管理办法》★★，实现薪酬根据绩效动态调整◆★★★◆◆、动态考核。公司不断加大绩效工资分配的激励力度，实施全员绩效考核，将考核结果与员工薪酬增减、干部提拔等紧密挂钩，薪酬分配向干事多、贡献大的员工倾斜■◆★◆，2023年以来，公司对委管费用压降、运营成效等方面贡献突出的员工进行专项奖励，其中2023年奖励最高额与最低额相差19倍◆■■，2024年相差5.14倍，充分调动全员干事创业的积极性和能动性。公司紧密结合年度重点任务计划，建立健全■◆★★“月督促、季调度◆◆★、年评估★★◆”工作机制■◆■★◆，强化考核结果刚性应用，将部门整体绩效与员工个人考核深度挂钩，实现激励与约束相结合，风险与收益相对称，激励水平与业绩考核的双对标。